精益生产管理是一种国际先进的管理技术，”精益生产方式是具有以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，只是国际公认的，是企业赢取市场的“杀手锏”，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。

1、外请精益生产专家公司高层根据市场竞争态势和公司内部的制造现状，决定在制造平台，推行精益生产来满足客户订单交期和价格的需求，来提升公司产品市场竞争力。精益生产，理论似乎很简单，推行起来可要有一套方法或有精益生产经验的人来指导，才能推行下去，否则会走弯路甚至将现有的制造秩序搞乱。公司高层，从一开始就意识到这些问题，于是同日本新技术管理顾问公司签订精益生产推行顾问咨询协议，聘请Fi本新技术顾问公司精益生产顾问。顾问是在日本丰田汽车公司工作过，有丰富精益生产经验的专家。精益生产顾问一进公司，制造平台的高层就丌始担任精益生产推行总监，以制造平台下的电子装联部为推行试点部门，电装部部长任推行项目组长。

2、成立推行精益小组，建立HPS（H公司的生产系统）推行精益生产，需要有一个组织，与其它项目推行一样，要有组织、计划、实施、协调、控制。公司在推行精益生产管理时，在电装部推行部门成立一个推行小组，组长由电装部部长担任，组员由生产、设备、工艺、品质、调度（生产计划）等部门指派业务娴熟的专人组成。每个部门又在本部门内成立子项目组，负责改善本部门在精益生产环节中的瓶颈问题。H公司在推行精益生产前，先研究TPS系统，通过TPS的学习，结合H公司自身的实际情况和产品特点，建立自己的HPS系统。有了这样形象化的HPS系统，参与精益生产的员工在精益改善过程中不会迷失方向，朝着HPS系统的目标进行。参与精益小组的人员，考核问题尤为重要，如何让项目组成员能够发挥积极主动性，在考核方式上采取项目组长考核权重占组员当月50%的考核制度来约束督促。对各项目成员所在部门的子项目改善小组制订改善目标和完成时间。项目组每天早上9：00，开例会，对上一天项目执行和效果进行检讨（对发生的问题检查和讨论），每周进行一次周改善会议，总结本周改善情况及安排下周改善项目，并制定改善目标。为提高效率，项目组开会也是在现场改善看板前，站立开会。

3、培训推行精益生产专员精益思想理念就是消除浪费。员工如何理解和识别浪费，通过什么样的精益工具来消除浪费，这些都要有系统的培训指导。系统培训的目的是让精益生产推行小组的员工从思想上认同接受精益思想，方法上掌握精益工具的使用，心理上消除抵触的情绪。

4、动员全员参与精益生产公司高层决定聘请日本新技术顾问公司帮助H公司推行精益生产，供应链领导亲自督导，召集各相关部门，将此项目的推行作为公司制造平台的年度重点工作来抓。各部门经理要先学习精益理论，写精益心得，首先让制造部门领导干部从思想上来接受精益思想，各部门领导再召集员工，开大会宣传，并在大会上演讲精益生产推行对公司、对员工的好处，开始对员工的思想进行松土工作，让在推行过程中员工能积极配合参与，没有抵触心理，并主动改进。 在整个部门宣染出精益生产人人参与的改进气氛来。

5、建立精益生产样板生产线根据顾问的建议，推广初期，对精益的工具和方法掌握还不是很熟练，需要一步一步地逐步推广，慢慢固化，成熟后再逐步推广到其他线体。于是先则从SMT一焊接一测试三个车间开始，每个车间选择一条生产线作为精益样板改进线。对样板线的人员进行固定，在短期内不能调动岗位。这样，在人员相对稳定的情况下，对人员进行精益生产知识培训，制定改善目标，确定完成时间。对样板线，首先要保证现场5S是良好状态，设备保养要做到TPM（全员维护），品质要做到TQM（全员质量管理），跟线技术员、工程师对设备和生产程序的优化要做到提前，而必需在现场，同时每天要解决一个问题。每一次的停机都要有记录，都要有报告并分析原因，用5Why来挖掘问题原因。针对这条样板线，生产、设备、工艺、品质各部门都是要对改善结果负责。

6、将成熟的样板生产线推广到其它生产工序样板线从选定后，成立的精益项目改善小组按品质、工艺、设备、生产四个纬度开始着手改善。改善各自对品质、效率的影响，朝着样板线的改善目标不断地改进，并对改进的成果及时进行标准化。其它线体，按部门精益项目推行的进度都要求分批排队复制样板线改善模式，这样分批导入易于控制，防止因改善中人员、机器、物料、方法、环境等不稳定的因素造成的品质和效率波动而影响交货周期。

精益成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的动力也应来自于企业内部经验管理的需要，成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，以便提高效率。那么现代企业中如何去加强成本管理，使得企业的利润得到更大的提升？

一、加强目标成本管理的基本思路

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。

目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：

一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；

二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。

在建立这个体系的过程中，华天谋提出我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；二是遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。

二、目标成本的测算和下达

目标成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，公司对项目提供的实物量进行抽样核对，公司目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成的目标成本由公司下达给工经部，由工经部下达给项目部。

为统一图纸实物量计算规则，公司颁布了操作指南。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将工程项目的成本划分为12个责任区域，即：大临设施、成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他（主要指总体部分中或其他实际发生的成本项中无法归入上述区域的成本）。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。

三、目标成本的反映和控制

目标成本落实后，相关项目部要按公司规定的11个责任区域要求，将目标成本分解并落实到相关责任人身上。总体上责任人落实要按公司规定的要求实施，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行目标成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单明确责任传递的方法。成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。

项目部收到目标成本任务后，按设定的成本责任区域，对目标成本进行分解并落实相关责任人。同时为保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系作了调整，通过台帐、报表等管理工具的重新设定，从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，以保证目标成本管理的有效推进。

四、目标成本的分析和评估

公司、工经部、项目部通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。

1. 凡新开工程均需实行目标成本管理下的效益评估和考核制度，未经效益评估和考核的项目管理部，除核发规定的责任预发工资外，不得进行任何形式的其他奖励。对某一具体项目而言，当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束（包括工程竣工）后1个月内，公司、工经部相关部门应对项目管理部的阶段效益进行评估。当评估资料完成后，实施经济和管理责任的考核

2.  

2.效益评估和考核的主要依据是：（1）公司和工经部下达的目标成本；（2）项目管理部的各类基础管理资料（主要指台帐、报表、凭证）；（3）公司、工经部相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论。

3.效益评估的目的是对项目管理部前一施工阶段目标成本控制情况作一评价，以分析项目管理部对公司、工经部下达的目标成本完成情况及水准，为项目管理部的分阶段考核提供完整、真实、可靠的依据。

4.业绩评估的工作步骤

⑴当项目管理部分阶段施工或合同标的规定的工程内容结束后两周内，由项目经理牵头，组织项目管理部相关人员填写《XX项目部XX阶段业绩评估表》，报工经部。

⑵工经部在收到项目管理部“评估表”的一周内应对该项目的目标成本完成情况作出评价，且评价人应在“评估表”上签字。工经部评估结束后应立即将“评估表”送公司。

⑶公司在收到工经部初审的“评估表”后的两周内，组织公司相关部门对项目管理部目标成本完成情况进行复审并形成最终评估意见及考核意见送公司经理室。考核意见经公司经理室批准后作为对项目管理部阶段兑现的主要依据。

5.对项目管理部的考核

⑴公司对所属项目管理部的考核，实行目标责任管理考核。当项目管理部实现了公司和工经部下达的成本目标和其他经营管理目标，或在公司和工经部的过程检查中确认成本处于受控状态时，每月核发责任预发工资；当目标完成后经效益评估和考核，确认在目标成本下有降本事实的给予超利奖励。

⑵对各项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核分目标责任考核和盈利评估（审计）两个方面，目标责任考核主要考核对公司、工经部下达目标的达成程度和运作质量，盈利评估（审计）主要指在公司下达的目标成本下，是否有降本事实，对实现的目标成本下的降本，原则上按4：6分成，即公司（工经部）提取超利部分的40%，项目管理部提取超利部分的60%。

⑶项目管理部的收入构成：

①项目管理部收入=核定的责任预发+审定的超利奖

励

②超利奖励=（目标成本-实际成本）*分成系数

③超利兑现=超利奖励*项目资金到位率

④项目经理超利分成奖励=项目部超利兑现数*8%

⑤项目部其他人员超利分成奖励=项目经理提出的分配预算（额度按考核结果明确后的兑现数）

考虑到工程施工的特殊性，对项目部在施工过程中运用索赔等方式产生的经营利润，在项目部完成公司下达的利费目标前提下有超利费事实的，该部分经营利润同样予以分成。

⑷考虑到工程项目施工的连续性和完整性，一般情况下，基础阶段兑现该阶段超利兑现数的30%，结构、粉刷阶段兑现50%，竣工收尾阶段经清核后兑现应奖励的余额。

⑸分成奖励的兑现应与项目资金到位的情况直接挂钩，当项目资金到位数小于实际成本时暂不考虑兑现（不含公司批准的合同垫资数）；当项目资金到位数小于公司规定的收取标准，大于实际成本时，按到位比例兑现。

⑹当评估、考核结束后，根据公司下达的兑现数，由项目经理报分配名单和分配金额，并填写《XX项目管理部XX阶段责任奖励分配表》，报工经部审批，分配结束后报公司人事部备案。