传统的库存管理是供应链上的各个企业站在单个企业的立场上，选择各自的库存策略，在这个基础上，以自身公司利益大化为原则来配置库存。此时，公司库存的配置通常无法兼顾其它关联公司的利益，往往以牺牲关联公司和整个供应链的利益为代价。缺乏对供应链的全局考虑。一定程度上，传统供应链上各节点企业之间是相互竞争的关系。出于企业自身利益的考虑，或者为了追求额外利润，关联企业之间通常存在利润大化的博弈。

典型的传统库存管理策略有:MRP库存管理，看板拉动式库存管理，最小值一最大值库存管理等:

(1) MRP库存管理

物料需求计划MRP (Material Requirement Planning)起源于上世纪60年代的美国，虽然早在第二次世界大战之前，欧洲已经提出了类似MRP的思想，也出现了以手工方式开展MRP技术应用的尝试，但由于MRP的应用需求对大量数据进行计算，手工方法难以实现，因而其应用受到限制。计算机的发展，使MRP获得新的生命力，其应用逐渐普及起来。从上世纪60年代开始，随着计算机技术的迅猛发展和企业管理水平的不断提升，出现了一批以信息集成思想为代表的企业管理方法。其中尤以MRP, MRPII和ERP最为成功。1965年美国生产管理专家Joseph A. Orlicky博士编写了有关MRP的权威性专著，美国工MB公司的OliverW. Wight等人在应用实施MRP方面进行了大胆的研究工作，对MRP方法的应用起到了指导作用。

MRP的主要思想是:主生产计划(MPS)确定以后，生产管理部门下一步要做的是保证生产MPS所规定的最终产品所需的全部物料(原材料，零部件，组件等)以及其它资源能在需要的时候供应上。这个问题看似简单，但做起来却并不容易。因为一个最终产品所包括的原材料，零部件等的种类和数量可能是相当大的。所谓物料需求计划，就是要制定这样的原材料，零部件的生产和库存计划(决定外购什么，生产什么，什么物料必须在什么时候订货或开始生产，定多少，生产多少，每次的订货和生产批量为多少，等待)。

今从最终产品的主生产计划(MPS)导出对对应物料(原材料，零部件，组件等)的需求量和需求时间。

令根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开设生产(订货)的时间。例如，对于一个外购件来说，如第7周最终产品的装配要用到它，其订货周期为3周，则最晚第4周开始订货，对于一个自加工件来说，如第6周需用于装配，而其本身的生产周期为3周，则最晚应第3周开始加工。

(2)看板拉动库存管理

看板作为传递信号的工具，通常用来控制协调拉动生产中各个环节之间的物料或服务的传递。它有多种不同的存在形式，可以是一张卡片，可以是“板”，也可以是其它的触发信号。看板管理是通过看板的实施来控制企业生产运行的现代管理手段，是企业实施准时化生产的现代管理工具。它的最终目的是减少浪费，降低库存，同时，看板拉动是将准时化思想广泛渗透到生产现场中的一个载体。应用看板管理不仅能够降低企业库存，还能够提升企业满足客户需求的能力，提高企业的反应敏捷度和运作效率。看板管理系统不仅是一直先进的管理技术和工具，而且深刻体现了现代的管理思想和思维。

传统的看板以卡片等实体形式存在，现在，看板已经扩充到工T信号等多种形式。看板实施过程中必须遵循以下规则:

通过使用看板，某个流程从前一个流程取料，而前一个流程的操作是通过看板下达(数量和种类)的;

看板的数量必须减少和控制到最少。因为看板流通数量是衡量一个生产线能够减少库存程度的标志，最少看板的数量意味着最少的库存;

下游看到上游的看板已被取下时才进行补充，必须按照看板架上的顺序进行生产;

看板卡总是和部件本身在一起，看板必须附在实物上存放;

领取到的产品必须是合格的;

(3)其它拉动式库存管理

除了看板拉动外，拉动式库存补充策略还有再定货点(ROPE，最小值一最大值(Min-Max)等其它多种方式能够实现。

尽管传统的库存管理方法模式多样，但是它们有一个相同的特质，那就是各个企业基于自身的利益出发，采取独立的库存决策，追求单个企业的库存最优。各企业只关心自身企业的库存和客户需求，并将这些信息视为商业机密，不愿透露给供应链上的关联企业。各公司都是基于自身的库存状况和需求预测来确定对上游企业的订单需求，并将订单需求下达给上游供应商。这造成了上游企业并不了解下游市场的真实需求和趋势，从而无法及时准确的应对市场需求的波动。这时，为了更好的满足下游市场需求，各个环节的企业必须配置并实际需求更高的库存，导致“牛鞭效应”的出现。

为了提升供应链的效率和反应速度，消除“牛鞭效应”的影响，，供应链环境下的库存管理成为当前企业库存管理策略的优先选择。

供应链环境下库存管理的一个显著特点是，市场实际需求对供应链上的关联企业都是透明的，各关联企业共同努力，通过采用各种途径来确保市场需求信息能够被各关联企业快速掌握，避免供应链上需求信息的失真和滞后。同时各企业对供应链上各处的库存配置状况也非常清楚。通过分享供应链上各环节的信息，可以消除需求的不确定性，弱化“牛鞭效应”的影响。同时关联企业间努力达成共识，从供应链整体效益最优的角度出发配置供应链上各个环节的库存，以取得客户服务水平和库存成本之间的平衡。

传统的库存管理只是单纯的就企业仓储库存物料进行管理，而现代库存管理已经从传统单纯的仓储管理上扩展开来，致力于覆盖整个供应链全过程，涵盖所有供应链参与企业的包括在制品库存的整体协调与优化管理。一般来说库存管理研究主要需要解决以卜一些问题:(1)怎样通过合理的措施来控制优化库存成本?(2)怎样协调调整生产和销售之间严重不平衡的矛盾来最大限度的满足客户的交货要求?(3)怎样通过客户及自身预测等手段来避免不必要的库存?(4)采用怎样的管理手段来避免未能满足客户需求造成损失和库存成本过高造成的利润损失?随着在库存管理方面研究投入的加大以及更多的企业加入到新方法新模式的实践中来，在传统的理论基础上，库存管理新理论、新模式以及新方法不断推陈出新:传统库存管理理论的主要代表是ABC分类法和EOQ法，而现代库存管理理论得到极大的丰富，MRP, MRP II、JIT,VMI, JMI, CPFR等新的理论新的方法不断被提出被验证推广。

一、ABC分类法

"ABC分类法源于ABC曲线分析，是由意大利经济学家巴雷托最先提出。该分析方法的核心思想与二八原则相当，其主要要求在分析事物的时候，应该将影响事物的众多因素进行主次区分，区分识别出少数但对事物起决定作用的关键因素和多数但对事物影响较少的次要因素，并合理分配资源，针对少数但对事物起决定作用的关键因素进行重点管理。在企业库存管理应用中，ABC法适用于库存品种繁多的情况，由于企业的管理资源有限，只有识别并针对关键因素配置主要资源，才能在有限的资源得条件下获取最大的利益。

二、EOQ法经济批量订货模型

“经济订货批量(Economic Order Quantity EOQ)，是一种固定订货批量模型，是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个佳的订货数量来实现低总库存成本的方法”。应用经济订货批量法企业可以用根据经济订货批量公司来计算确定企业每一次包括外购和自制订货的数量，经济订货批量的基本原则是要寻求帮助企业实现货物储存成本和订货成本之和小化。通过对每次新发出的库存补充订单的订货成本进行核查并不断调整，平衡库存投资和订货的总成本从而真正达到经济订货批量法得到佳成本，进行订货成本的核查主要要回答的问题包括应该何时订、订多少货，经济订货批量法所要求的正确订货数量，需使得按该数量所发订单的库存费用成本与有关发出这些订单的订货成本达到佳平衡，即通过调整订货频次和订货批量来形成佳组合，当库存成本和订货成本总成本最小时这两种成本达成佳平衡，这个时候的订货量就叫做经济批量或成为经济订货批量。经济批量模型是库存管理中基本的模型之一，在实践中为了解决实际的各种不同的经济订货批量，经济批量法得到了不断深化丰富与发展。但由于该模型的限制条件过多，在实际应用中理想的限制条件很难真正得到满足，该模型很难真正有效的解决多数企业实际遇到的库存问题。

三、MRP法

“(Material Requirements Planning MRP)库存管理理论是二十世纪六十年代以美国生产管理与计算机专家奥利佛·怀特(Oliver Wight )博士最先提出，它制作出构成产品的物料结构表，再根据产品生产计划，结合企业的库存信息，通过计算机计算出所需的各种物料的需求量和需求时间，以此来确定物料的生产进度和采购计划的一种生产作业管理方法。“物料需求量计划是基于计算机管理的一种用来编制生产计划并实行控制的系统，它不仅是一种计划管理方法也是一种全新的组织生产方式。

物料需求量计划是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期来制定必须完成各项作业的时间，并编制出所有较低层次零部件的需求计划，物料需求量计划对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量，对外计划各种零部件的采购交货时间与数量。一旦生产过程出现任何变化，物料需求量计划系统均可以对零件的采购和生产进度和数量加以相应调整，使各项生产的优先顺序符合实际的需求情况。物料需求量计划的出现和发展，引起了生产管理的理论和实践的变革。

四、JIT法

准时生产方式(Just In Time，JIT )，又称作无库存生产方式(StocklessProduction )、零库存(Zero Inventories )、单件流动(One-piece Flow)或者超级市场生产方式(Supermarket Production )，它由日本丰田汽车株式会社的副社长大野耐一提出的一种生产方式和库存管理方法，二十世纪六十年代首先在日本丰田汽车公司试行，丰田公司能够顺利渡过第一次能源危机灾难，这种准时生产方式无疑是最大的功[:。，大野耐一德在其所著的《丰田生产方式与现场管理》一书中提到准时生产时是这样描述的:“把必要的东西于必要的时候，提供必要的数量，不必要的存货必须得到彻底杜绝”。准时生产思想认为库存过多会造成大量的浪费，库存过少会损失销售的机会，管理不善问题还会被掩盖，在恰当的时间、将适当价格、适当质量以及适当数量的货物送到适当的地点是准时生产的基本要求。

五、VMI、JMI和CPFR法

"VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，即供应商管理库存，是以供应商和客户等供应链上的合作伙伴获得最低库存成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监仔协议执行情况，修正协议的内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI是一种全新的库存管理思想，在供应链管理中得到了越来越多的运用。JMI是Jointly Managed Inventory的缩写，即什么是联合库存管理。JMI这一库存管理模式和VMI模式是一脉相承的，其主要的思想是由供应链上游和下游企业在互信互利的基础上对权利与责任进行平衡共同承担风险进行充分协调库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点企业同时参与共同制定库存计划，使每个库存管理决策者在供应链管理过程中都优先考虑从相互之间的协调性出发，库存管理者都着眼于保持供应链各个节点之间对需求的预期保持一致，从而消除了需求传递过程中发生变异放大的牛鞭效应现象。合作、计划、预测、补给计划(Collaborative PlanningForecasting and Replenishment, CPFR)，是一种协同式供应链管理模式，是来自于供应商管理库存和联合库存管理法各自的优缺点的统合，以达成降低分销商的存货量和增加供应商的销售量为目的的一种协同管理方法。相比较而言VMI是一种更加成熟，更加被广泛认可的一种策略。