一、现行零部件分类方法

1. ABC分类法

2.  

公司产品种类众多，所需要的零部件有上千种，这么多的物料如果按照货物数量多少平均花费人力物力来管理，会极大的增加管理成本。因此，需要对全部物料合理分类，对不同物料采取不同的管理方法，可以充分的利用公司有限的资源。最常用的方法是ABC分类法。

ABC分类法又称帕累托分类法，最早由意大利经济学家帕累托于1906年首次使用。 ABC分类法将库存零件按品种和年采购资金的多少来分类，一般将占零件总数约10%、占年采购金额资金约70%的零件，划为A类;将占零件总数约20%、占年采购金额约20%的零件，划为B类;将零件总数约70%、却仅占年采购金额10%的零件，划为C类。以零件占总数量为横坐标x，以零件占年采购金额百分比为纵坐标Y，将每个原材料的这两个百分比值(x, y)，在座标图上取点，在图上标明A, B, C三类的取值范围，即可制成ABC分析图，如图7。

在公司，采购人员一般按照经验做采购计划，查看需要订货的零件的统一供应商，看看其是否有其他的零件需要一起采购，己节约物流费用。按照目前公司所制造的十几条生产线每年生产所需要的4000多个零件，还加上不断开发的新产品所用的新零件，单靠采购人员人为的检查不但工作量重复且增加，而且还会提高出错率的发生。

2.传统ABC分类法的局限性

在库存管理中，采用ABC分类法可以大量节省人力，并且方法比较简单，易于掌握。但该方法以零件采购金额大小作为分类的依据，缺点较明显，没有体现每一种零件对企业利润的贡献度，也无法反映该种零件在市场上是否容易得到。比如，有些零件价值较高，被划分在A类，但该种零件在市场上很容易得到，采购周期也很短，就可以采用较简单的管理方法，以节省成本，没有必要按照A类零件进行重点管理;有些零件，价值不高，按照 ABC分类法被划分成C类零件，但该种零件在市场上很难得到，属于短缺零件，一旦不能按时到货，可能会造成企业停产，给企业造成不必要的损失，对于这种零件，尽管价值小，也应对其重点管理。

二、新型零件分类方法

1. 零件需求一供应分类方法

2.  

在进行ABC分类的同时，GCE公司根据零件的需求程度和可替代性考虑，将产品分为战略零件(Strategic components)，杠杆零件(Leverage components)，瓶颈零件(Bottleneck components)和一般零件(Non-critical components)这四个等级，如图8所示。战略零件是指需求高而且供应商少的零件，这类零件需要保持较高水平的库存。杠杆零件是指需求高但是供应商多的零件。瓶颈零件是指需求低，供应商少的零件。一般零件是指需求低，供应商多的零件。这种分类方法较ABC分类法有更强的目的性。一些原先不受重视的C类零件由于可替代性低，在这种方法中可以得到关注。

2.公司零件双重分类方法

受传统ABC分类法的限制，一些重要的C类产品得不到重视，往往在缺货时甚至缺货后才得到关注，影响产品的供货，降低服务水平，而且给客户留下不好的印象。

所以，公司同时利用零件的ABC分类和零件供应一需求分类标准对各个零件计算权重，得到一个符合实际需求的分类结果并输入ERP系统，使采购人员能够及时从系统中得到零件重要程度的信息。

公司采用的双重分类方法是定义ABC零件分类法及零件供应一需求分类方法里每一个指标的权重，结合两种方法各自的分类结果得到一个最终的分类结果。

公司采用的是所有指标的权重一样的分类方法。

3.公司实施零件双重分类方法前后的对比

实施零件双重分类标准后，新的策略发挥作用，按照新的分类标准，结构发生变化。

零件的双重分类方法使分类更加客观，在实际操作中，不再单纯的考虑“量一价”关系，把市场上的供需关系一并考虑进来，更多关注一些原先不受重视或者关注较少的零部件，以此减少隐藏的缺货风险，对于公司保持较高的服务水平起着重要的作用。

客观的说，更多的分类标准将会使分类越趋向于面面俱到，但是成本也会越来越高，以GCE公司目前的情况来看，双重分类法基本可以满足库存管理的要求，是解决目前公司库存管理中分类标准单一的有效工具。

　一、联合库存管理的概念

　　联合库存管理方法是解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存管理模式导致的需求放大现象、提高供应链整合的一种有效方法，是上下游企业共担风险的库存管理方式。

　　JMI强调供应链各节点同时参与，共同进行库存管理，使供应链中的各节点都能从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两节点对需求的预期保持一致，从而消除牛鞭效应。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

　　二、联合库存管理的优势

　　与传统的库存管理模式相比，JMI模式具有以下的优势。

　　(1)信息优势。JMI在供应链各企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。

　　(2)成本优势。JMI实现了供应链各企业之间在库存管理方面的一体化，可以让各方都能够实现准时采购。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。

　　(3)物流优势。在传统的库存管理中存在着各自为政的弊端，上下游企业之间都是各自管理自己的库存，这就不可避免地会出现需求预测扭曲现象，产生的“牛鞭效应”极大的降低了企业的运作效率并增加了企业的成本。JMI则打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。 (4)战略联盟的优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造企业和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

　　三、联合库存管理的实施条件

　　采用JMI库存管理模式需要一定的实施条件。根据目前GCE公司的实际情况，分析如下。

　　首先实施JMI库存管理模式，需要实现供应链中各节点的信息共享，而信息共享的基础就是信息系统的建立。在保证数据准确性的前提下，实现数据信息共享。通过上述信息系统的改善，公司有条件可以加入到供应链信息共享的行列中，充分共享和接收其信息数据，和供应商、客户共同决策，降低库存，提高资金利用率，提高工作效率，达到多方共赢。

　　其次实施JMI库存管理模式，需要一个很好的制度来约束。为了明确各方责权利关系，增加各方的责任感和信任感。第一，供需多方签订一份协议，明确各方需要承担的责任和义务，规范合作的规定、流程和解决争议的机制。经过多年的合作，公司与其供应商都己经熟悉彼此的模式，建立了一定的信任度，这对协议的签订打下了坚实的基础，有利于各方在有关条款下达成共识，使协议能顺利签订。第二，供需多方建立一个专人的团队，负责采购计划和库存的管理。经过多年的合作和协调，公司与供应商之间己经过了磨合期，熟悉彼此，可以加快多方专人团队的建立。

　　四、供应链环境下的JMI模式

　　供应链环境下JMI有两种模式:

　　(1)各个供应商的零部件都直接存入制造企业的仓库中。在这种模式下，库存管理的重点在于制造企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。

　　(2)无库存模式，供应商和制造企业都不设立库存，制造企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向制造企业进行连续小批量多频次的送货，并与之实行同步生产、同步供货。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和制造企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。