VMI库存管理的顺利实施需要分阶段逐级展开，在不同阶段分别设置目标，从而最终获得成功。

　　第一阶段:公司在企业内部进行调查论证，进行实施VMI的可行性研究。这一阶段的目标是将VMI库存管理实施作为企业经营战略的一个重要方向，在企业内部形成统一认识，并对实施VMI库存管理的前景，问题和风险形成充分的认识，获得应对方案。

　　第二阶段:公司主导，与各分销企业达成实施VMI库存管理的协议。这一阶段的目标是与合作企业就双方在实施VMI中的权利义务达成共识。

　　第三阶段:建立VMI项目管理团队，目标是将VMI库存管理作为整个供应链上下游统一的战略目标项目进行实施，确保项目的进度和费用控制。VMI能否成功实施并运行，关键还需要专业的团队支持，其中包括管理经理，业务操作人员，分析人员，配送和服务人员等，不仅来自公司，还包括分销企业的相关人员。这些人员应该精通流程和业务操作，熟悉产品，具备专业技能，还要有较强的沟通协调能力。因此，在组建团体和人员培训方面，需要投入相当的精力。

　　第四阶段:建立VMI库存管理下的标准业务流程和服务规范。将新模式下，各级企业问的具体分工和合作细化，建立详细、简洁和明确的业务流程，确定服务规范和服务目标水平。例如，分销商接到手术需求后，如何将信息传递给生产企业，生产企业在多长时问内必须完成配送，手术完成后如何进行结算、确认营收等等。只有在业务流程和服务规范建立并获得各方认可后，才能继续下一阶段的工作。公司要从传统单级库存管理模式转变为VMI库存管理模式，首先要重新设计整个业务流程，包括数据收集、数据分析、预测、配送补给、库存控制，仓库管理等等。其中，部分流程还需要下游企业的配合。在设计业务流程过程中，特别要注意严谨和简洁。严谨，首先要完整地体现整个业务的逻辑关系，其次要界定好每个流程中的输入输出对象、操作方法步骤、岗位责任等。简洁，就是要在设计流程的过程中，尽可能地避免繁琐或冗余的步骤，实现业务流程的精炼，以减少不必要的环节，提高整体运营效率。在需要下游企业配合的业务流程中，一定要注意流程中的衔接和责任的界定，避免信息脱节和责任推楼的情况发生。

　　相对于传统模式，VMI库存管理模式下的物流配送流程。整个流程经过了重新设计，以符合VMI库存管理下供应链各节点问业务关系的变化。两种模式下物流配送流程最大的区别在于:第一，原先分销商需要进行的库存管理方法等相关工作，例如出入库操作，库存控制等在VMI模式下已不存在;第二，原先公司需要等分销商根据其库存控制方法确认订货后再组织生产工作，在VMI模式下终端的消耗近乎实时地反馈到X公司。后其结果是业务流程精简，信息传递加快，有助于配送效率的提高。

　　第五阶段:以标准业务流程为基础，建立信息化系统。由于VMI库存管理必须依靠快速高效的信息集成系统，建立起这样的系统是VMI成功实施的关键。一方面，IT系统起到业务流程白动化的作用，能实现业务流程中的指令和数据快速的传递，避免了反复确认过程和信息失真，提高运作效率;另一方面，IT系统能提供实时的集成的数据，帮助管理者进行分析和作出决策。

　　在建立信息化系统过程中，应注意以下儿点:

　　1.由于用户的需求并不一定能完整清晰的反映给IT系统的设计人员，甚至用户本身对白己的需求的认识也不够准确，从而导致设计和实际操作存在偏差。因此项目团队应与IT系统的设计者充分沟通，确保系统严格建立在现有或未来业务流程的基础之上。

　　2.在已建立的标准业务流程基础上，要充分利用先进的IT技术，如基于W eb的进销存管理软件，EDI，条形码，RFID，运输跟踪系统等，实现管理流程的信息化。新的IT系统需要与企业现有ERP系统等进行白动对接，否则会影响整体效能的发挥。

　　3.在建立信息集成系统的过程中，涉及大量的基础数据收集整理和历史数据的清洗工作，包括物料信息，客户信息，用户信息等，应该做好充分的准备。尤其是物料信息，由于骨科耗材属于三类医疗器械，监管要求严格，必须注意相关信息与注册证的高度一致性。信息系统必须具有产品追溯和效期管理功能，以符合法规要求。

　　第六阶段:试运行及改进。公司可选择部分客户小范围进行试运行。在试运行阶段，项目小组应特别关注流程衔接中的问题以及客户反馈，及时总结各种问题并提出改进方案，目标是在本阶段使新模式达到用户和客户的接受和认可。

　　第七阶段:正式运行及持续改进。试运行成功后，公司既可将此模式推广并正式运行。

　　推广工作应分步进行，先在业务能力强，系统操作熟练的合作伙伴中开展，再逐步推向其他下游企业。VMI正式运行成功后并不代表项目的结束，在相当一段时问内，公司应注意任何出现的新问题，进行持续改进，确保新模式符合要求。

　　通过上述七个阶段的实施，公司的VMI库存管理模式将得到全面的应用，不仅减轻渠道库存压力，使分销商专注于市场活动，同时公司可建立起一套高效的信息传递和营销网络配送体系，从而实时掌握市场真实需求，减少不确定性和牛鞭效应带来的冗余库存。从而达到供应链各级企业共赢的效果。

一、库存管理理念的改变

首先，公司的管理层有必要重新认识库存的作用。库存不是越多越安全，过多的库存会带来风险。诚然，由于公司面临着内外部众多的不确定因素，必须拥有库存来起到预防，缓冲，平衡作用。但不应该简单地认为增加库存即能解决问题，要认识到库存的反面作用，包括不合理的成本支出和掩盖生产和运营中存在的问题。

管理层应该从战略角度对库存管理问题重新看待，将库存管理与财务绩效和顾客满意水平相挂钩，明确库存管理的职责和绩效指标。

(1)库存管理职责

公司应该认识到，库存管理工作不仅仅是单个岗位和部门的事，更是整个公司运营管理的一个重要组成部分。相关的部门都要参与其中，合理的职责和权限设置能提高管理效率和效果。随着库存问题逐步引起管理层的重视，公司应该就此问题组成一个工作小组，由运营部门、销售部门、生产部门相关人员参加，一起来作出预测制定、库存控制方法确定、库存问题的解决等管理决策。只有在各部门理念一致，目标相同，相互协调的基础上，部门问的衔接和配合才能更加顺畅，而不会出现部门利益冲突导致的责任不清和推诱现象。而财务部门应该积极地从财务角度定期对库存状况进行财务分析，给出评估报告，供相关部门参考发现管理中的问题。另一方面，具体的库存管理责任必须落实到具体的岗位，例如相对于生产部经理和销售经理，赋予物流部经理更加适合，让其负责其总协调和总控制的责任。

(2)库存管理绩效

库存管理绩效评价是指围绕库存管理总体目标，针对库存管理整体状况、运营状况，通过建立库存管理指标评价体系，运用科学的定性和定量方法，对库存管理在一定时期的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。主要包括评价指标的选择和评价方法的确定。

库存管理绩效评价指标主要有:

1. 库存管理总成本，包括库存持有成本，订货成本和缺货成本。

2.  

库存持有成本，指因为持有库存而发生的一切成本，包括资金成本，保险，陈旧报废，税金等。

订货成本一般包括订货手续费、物资运输装卸费用、验收入库费用、通讯联络费用等。

缺货成本指因存货不足或用尽、供应中断而导致不能满足生产经营或顾客的需求所造成的经济损失。

2.库存周转率或库存周转天数

库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存成本。销售的物料成本是指公司完成的最终产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料，在制品，成品以及所有在手的呆滞物料的平均库存。通常平均库存是指各个财务周期期末的库存金额的平均值。

库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。

库存周转天数=360/库存周转率。

库存周转天数直观地反映库存周转速率，越低说明库存周转越快。

3.库存损耗率

指在库存中保管的物料的损毁的量占库存总量的比率。反映了存货的保管水平。

4.准时交付率

准时交付率用来衡量产品或服务能按顾客要求准时交付的能力。一般用能准时交付的次数除以交付的总次数表示。准时交付率高，说明库存的可得性高。可得性是指当顾客需要存货时所拥有的库存能力。

5.订货满足率

订货满足率用来衡量缺货程度的影响和大小。订货满足率等于一个订货周期内现有库存能立即满足顾客订货的量与顾客总订货量的比率。

6.缺货频率

缺货频率是指缺货会发生的概率，用来衡量一种特定产品的需求超过其可得性的次数。将所有产品发生缺货的次数汇总起来，就可以反映企业实现其基本服务承诺的状况。

以上绩效指标不能孤立地看待，不能用一个指标的高低衡量库存管理水平的好坏。比如，库存周转率高不一定就代表库存的可得性高，因为库存过低，缺货现象严重的情况下，库存周转率也会表现得高。

同时，公司因根据其想达到的顾客服务水平为这些指标设定目标值，并根据指标与部门管理职责的相关性将指标与库存管理部门或个人绩效挂钩。从而将库存管理责任落实到人。为引起管理高层的足够重视，甚至可以将库存管理绩效与高级管理者的绩效指标挂钩。

二、库存管理方法的改进

公司现有的库存管理主要依靠管理者的直觉经验，直觉经验法运用起来简单方便，在不涉及复杂问题的决策时能取得一定的效果。但公司产品品规多，不确定因素多，市场变化快，直觉经验法早已不能满足日常管理的需要。有必要采取更加科学的管理方法。

根据公司产品特点，市场状况，销量趋势，管理人员技能水平等特点，初期采取的改进措施主要从预测方法，产品分类方法，库存控制方法等方面进行。

1. 预测方法改进

2.  

预测是对生产、装运或销售等企业运作有可能产生的流量或单位数量的一种预见或估计。计划和协调企业的整个销售、生产和物流系统需要精确的预测。通过战略目标预测，企业经理们可以计划现金流量和商业活动。通过能力预测，可以估计生产需求和设备需求。通过物流需求预测可以从时问和空问上确定未来产品的需求量。

预测可分为独立需求预测和相关需求预测。独立需求预测中，每个预测对象的需求与其他预测对象的需求之问没有关联关系，需要单独进行预测。而相关需求预测中，预测对象的需求之问存在着从属关系，包括纵向相关需求和横向相关需求，前者例如装配线上的轮胎和汽车之前的对应关系，后者如买咖啡送咖啡杯之问的需求对应。在相关需求预测中，要确定一个基本预测对象，一旦明确了对基本预测对象的预测量，其他相关预测对象的需求就可以直接计算出来而不是通过预测获得。

预测的值或预测数量虽然是一个单一的数据，但其包含了至少6个方面的预测信息，包括基本需求预测，季节性需求因素，增长趋势因素，周期变化因素、促销因素和不确定性因素。在进行预测时，要充分认识到不同因素具有的潜在影响，并适当的进行处理。对于特定预测对象具有重大影响的因素必须被识别，分析并与恰当的预测技术相结合。

在公司进行的预测方法改进有:

(1)重新建立预测管理体系

以往，公司的预测工作由销售部门负责，预测的结果仅供生产部门作为生产计划的参考。两个部门问关于预测的沟通仅限于数据的传递。预测工作的效果如何，预测准确性如何都没有有效的机制加以保证。

因此，公司建立了新的预测管理体系，由销售部，生产部和物流部相关人员组成专项小组，定期进行例会。物流部门负责提供历史销售数据汇总，订单执行情况和缺货情况等信息，以及根据这些数据初步计算出的预测数据。销售部门结合市场情况给出关于增长、促销、季节变动等信息对预测进行修正。生产部门则根据预测数据分析生产计划和产能能否满足要求，并提出相关调整建议。最后由三方共同确认预测数据，形成文件。在下一个例会上再对之前的预测进行准确性分析，发现其中的问题，再加以修正。

这样，各部门目标一致，分工明确，责任共担，形成了有效的预测管理体系。

(2)选择合适的预测方法

总的来说，预测方法有三大类:定性方法，时问序列方法，因果关系方法。定性预测方法依靠专家的意见和特殊的信息预测未来，典型的代表是德尔菲法。时问序列方法依靠对历史数据和数据的变化来进行预测，例如移动平均法和指数平滑法。因果关系方法，例如回归分析方法，是根据相关变量之问的明确而又特定的关系，识别影响预测对象的主导因素，从而进行预测的方法。

通过对公司产品的特点进行分析，可以发现，首先，所有需求都是独立需求，各种产品之问没有确定的从属关系。其次，需求是相对稳定且有趋势特征的。第三，需求的模式在未来不会有根本上的变化。因此，可采用时问序列方法进行预测。

公司采用加权平均移动平均法来作为基本的销量预测方法。预测在每个月初进行，选择当前月之前的近6个月的历史销量数据作为分析对象，并对各个月的数据赋予不同的权重，一般来说，越是靠近当前月的月份的权重越大。加权移动平均法在充分利用历史数据，并且对需求的变化有一定的敏感性，而且在一定程度上能抑制牛鞭效应引起的波动因素。但是它也有明显的不足，一是没有充分考虑需求预测中的季节性因素，周期性因素，促销因素等。二是需要大量的历史数据作为基础，不能有效地对新产品作出预测。

因此，公司在用加权移动平均法进行基本需求预测，结合定性方法和其他定量方法进行修正。在每次的预测例会上，销售部都会结合新产品上市计划、促销计划等市场活动，产品的生命周期管理，特殊产品需求的周期性、季节性规律等，对基本需求预测数据进行修正。

(3)预测误差衡量

公司认识到，有必要对预测效果作出适当的评价，以不断发现问题，改进不足，从而提高预测水平。因此，公司建立了预测误差衡量机制，在每次预测例会中，根据已发生的实际销量对比之前作出的预测数据计算准确度，然后识别出预测精度较低的部分，查找原因，总结经验，作为以后改进的依据。通过努力，预测准确度从最初的60%左右提高到了80%左右。

2.库存控制方法改进

公司在库存控制方法上的改进措施有:一，对产品进行ABC分类，二，确定安全库存的计算方法，三，明确库存控制策略。

(1)产品ABC分类

公司的产品有近万种规格，以往库存管理者对所有的产品一视同仁，在库存水平设定和监控方面采用同样的标准，显然是不合理的，而且事实上管理的效果也不尽如人意。因此，通过实行ABC分类，对不同重要程度的产品采取不同的策略，将有限的精力和资源用在关键的对象上，是十分必要的。

通过对公司的产品和市场的特点进行分析，可以看到，简单的从产品的销售额贡献比率或产品的库存成本占比等角度进行 ABC分类，都不能保证分类的合理性。因为不论从单品的销售额还是单品的货值来看，没有明显符合帕累托法则的情况。在进行了更深入的数据分析，并结合了销售部门和生产部门的意见的基础上，公司最后从两个维度上对产品进行ABC分类，最后加以组合。

(2)安全库存计算

安全库存应该是特指为应对需求量不确定或完成周期的不确定性因素，当需求量超过预测的需求量或完成周期超出期望时问时，用于满足顾客需求的缓冲库存。长期以来，公司的库存管理者对安全库存的认识不够清晰，经常将安全库存与库存水平相混淆，因而将6个月平均月销量定为所谓安全库存。

在改进措施中，明确了安全库存的定义和计算方法。在公司，需求量的不确定性和完成周期的不确定性都普遍存在。但是需求量的不确定性有大量的数据记录支持，容易进行衡量。而完成周期的不确定性没有相关数据，无法进行衡量。因此在初始阶段，仅考虑需求量的不确定因素。

3.库存控制策略

公司之前在库存控制策略方面存在一定的混乱。一方面，每个月都会定期检查库存，制定补货计划。另一方面，生产部门不定期的查看库存，进行补货。补多少货，既参考库存水平(6个月平均销量)，又掺杂着个人经验。因此实际上，在没有明确的库存控制策略情况下，公司试图依靠直觉经验来进行库存控制决策，控制效果不理想。