什么是供应链管理，用于有效集成供应商、制造商、仓库与零售的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时问，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。

凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节，都在供应链管理考虑之列，不仅包括供应商、配送仓库、零售商、顾客，甚至还包括供应商的供应商和顾客的顾客。供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益。系统的所有成本，包括运输和配送，以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。

供应链管理涵盖从企业战略层到战术层，再到运作层，包含所有层次的活动，注重供应链上各企业的协调与合作，在供应链管理模式下，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且制约着整条供应链的性能;库存在供应链中的作用是满足客户的随机需求，保持供应链的高度衔接性和敏捷性;库存费用是供应链成本的主要组成部分，在不增加成本或不降低服务的同时，尽量减少必要的供应链库存，对供应链响应与物流时问有巨大影响;库存是供应链驱动中的重要因素之一，对支持企业竞争策略的供应链设计起着重要作用。

在供应链中，由于组织流、信息流、物流的不畅将导致供应链库存水平失调。基于供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其管理的重点是将库存作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，通过协调，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需的库存费用与生产、库存管理费用之问的平衡，以确定最佳的库存投资额，使供应链上的节点企业分担不同的职能，从而将相关企业连接成为一个不可分割的整体，消除供应链企业中存在过多库存的现象。

在供应链库存管理中，还应注意的一点是牛鞭效应。牛鞭效应是供应链系统中以订单形式向上游传送的需求信息被扭曲的现象，并且这种扭曲将以放大的形式向供应链的上游传播，误导上游成员生产和库存决策。这一现象最早在宝洁公司研究“尿不湿”产品的市场需求时被发现。H.L.Lee于1997年将这种现象称为牛鞭效应。

牛鞭效应产生的原因有两方面，一是由于供应链上下游节点之问存在需求沟通方面的障碍，在信息不充分的条件下，决策者各白追求优化决策而产生的结果;二是由于供应链系统的固有属性引起的。如存在较长的交换提前期、流通环节多、具有较高的固定订货成本等。具体来说，引起牛鞭效应的主要原因有需求预测、提前期、订货批量、短缺博弈。

1. 需求预测

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儿乎任何一种预测方法都会引起牛鞭效应，因为大多数标准预测方法的一个重要特征是每次观测到新的需求时就修改预测。在供应链中，上游节点一般是根据其直接下游的需求信息作为白己预测的依据，并在此基础上安排生产或采购，控制库存和其他资源的。当每期的新数据产生后，为了的需求预测就会被修正，这样，下给供应商的采购量既包含修正后的未来库存补给量，又包括了相应的安全库存量。

由于存在交货提前期，安全库存将覆盖提前期内的需求预测。因此，采购订单将比需求量的变化更大。结果就会导致牛鞭效应的产生。

2.提前期

提前期是指从订货到交货之问所需要的时问。由于提前期会影响目标库存水平设定，提前期越长，则相应的库存水平会越高，导致订货量发生更多变化，从而引起牛鞭效应。

3.订货批量

在供应链中，每个节点通过监控库存水平向上游节点订货。常见的订货方式是周期性的下一个批量订单。批量订单的好处是可以发挥规模经济或享有数量折扣，也便于管理。但是当上游节点处理周期性订单时，会面对变化无常的订单，订单并不反映真实的需求，而是被扭曲和波动化了，就会产生牛鞭效应。如果订单周期发生叠加，则波动会放大，从而使牛鞭效应达到最大。

4.短缺博弈

当订单的交付能力不能满足需求时，上游节点常常会对下游节点定量分配供应产品，往往采用按订单量来确定分配比例。因此，当出现供应短缺时，下游企业会通过故意放大订单量来期望获得更多的供给，而当需求出现下降时，订单又可能消失或被取消。就产生了供需双方的博弈行为。短缺博弈对需求波动产生放大的影响。这时，由于供应方无法获得准备的真实的需求信息，会被市场的虚假印象所蒙蔽，从而承担超量库存，言目增产或赶工引起成本增加等损失。

5.除了上述原因外，供应链结构也是产生牛鞭效应的重要原因。例如供应链成员的理性行为，企业内部制度，供应链的多层次结构，供应链成员问信息的不共享性，都是牛鞭效应产生的根源。

1. 经济订货批量模型(Economic Order Quantity, EOQ)

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经济订货批量是指库存持有成本，订货成本和缺货成本之和达到最小的订货量。当订单的批量大于经济订货批量时，带来的平均库存也越大，相应的订货次数也会减少，因而库存的持有成本会增大，但订货成本和缺货成本会下降;反之，如果订单的批量小于经济订货批量时，订货次数频繁，库存的持有成本会降低，而订货成本和缺货成本会上升。

1915年，哈里斯(F.W.Harris)提出了著名的经济订货批量公式(EOQ，其基本假设如下:

1)需求是已知的常量

2)提前期为0

3)不允许缺货

4)订货和生产都是批量进行的

5)货物是单一产品。

EOQ模型下的库存水平变化可以用下图表示，当库存消耗到0时，企业按照一定批量进行订货，由于提前期为0，库存水平立刻上升到原有水平。

EOQ公式在实际运用中，由于其假设状态与企业面临的实际情况相差较大，主要有:

1)需求很很少是已知的常数，而是随机变化的数量

2)货物单价往往随着订货量的变化而变化，如数量折扣。

3)批量并不一定是同时到达的，有可能出现分批的情况4)一般都会需要有一定的提前期才能供货

因而该公式的使用受到了很多限制。针对不同的实际状况，EOQ公式出现了许多延仲，将相关因素考虑在内进行公式变形。如考虑运量费率和数量折扣，考虑需求不确定和提前期不确定因素等。事实上由于很多成本的真实值无法获取或获取的成本很高，企业往往采用EOQ的近似解。因此该公式在企业界得到了广泛的运用。

2.库存管理ABC分类法

产品分类，又称品种分类或ABC分类，是以类似的特征对产品进行分组，以便库存管理，其目的是要集中和增强库存管理的努力。由于企业内部库存物资种类繁多，如果管理者对所有库存物资均匀地使用其精力，会使的有限的精力过度分散，只能进行落后的粗放式管理，管理效率低下。ABC分类法帮助管理者在管理过程中，着重加强对重点物资的管理。这种分类思想最早由意大利经济学家帕累托在调查19世纪意大利城市米兰的社会财富状况时提出并应用的。帕累托发现，米兰的社会财富的80%被占人口数20%的人占有，而占人口80%的人仅占20%的财富。通常该现象也被称为“80/20规则”。

2.库存管理ABC分类法

产品分类，又称品种分类或ABC分类，是以类似的特征对产品进行分组，以便库存管理，其目的是要集中和增强库存管理的努力。由于企业内部库存物资种类繁多，如果管理者对所有库存物资均匀地使用其精力，会使的有限的精力过度分散，只能进行落后的粗放式管理，管理效率低下。ABC分类法帮助管理者在管理过程中，着重加强对重点物资的管理。这种分类思想最早由意大利经济学家帕累托在调查19世纪意大利城市米兰的社会财富状况时提出并应用的。帕累托发现，米兰的社会财富的80%被占人口数20%的人占有，而占人口80%的人仅占20%的财富。通常该现象也被称为“80/20规则”。

基于这种思想，库存管理中的ABC分类可以建立在各种不同的衡量指标上。最常用的指标有销售量，利润贡献率，存货价值、使用比率等。如有些企业以存货价值为衡量指标，发现A类产品占用库存资金可达到70%到80%，而品种数仅占产品总的种类的10%-20%; B类产品次之，占用库存资金15%到20%，种类占比为20%到25%, C类产品种类最多，占60%到65 %，而资金占用仅达到5%到10%。对以上ABC类产品，企业可采用不同的管理策略。对A类产品应加强监管，在不影响供应的情况下尽可能压缩库存量，同时对交付率和交付期限严格要求，避免缺货。而对B类产品，可定量或定期订货，对C类产品，可大量订货以获得数量折扣。

3. VMI

供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)是一种在用户和供应商之问的合作性策略，对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在达成共识的目标框架下由供应商来管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生连续改进的环境。其管理理念来源于产品的市场全过程管理思想，即，只要产品没有被最终消费者购买并消费，那么这个产品就不能算作已经销售，并构成供应上的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不论该产品的产权归属性质。其实质上就是供货方代替用户管理库存，库存的职能由供应商负责。

VMI的优势在于供应商对白己的产品管理比下游企业白己管理库存方面更有经验，更加专业，能克服下游企业在技术和信息管理能力方面的局限，可在满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要的同时大幅度减少下游企业对存货的投资，使下游企业可专注核心业务的开发。供应商可获得下游企业的必要经营数据，包括销售资料和库存量作为市场预测和库存补充的解决方法，可以获得准确的终端消费需求信息，帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本，降低对安全库存的需求，对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，使库存管理水平得到显著提高。