大多数国内企业库存管理是使用库存管理的分散的责任模式,独立的需求管理和物理隔离,并结合部门工作小组的生产组织管理模式,这就产生了需求和企业生产不平衡,导致企业库存积压,因此需要改变企业库存管理模式,那么如何改变呢?

1. 生产营销策划职能调整本公司原生产营销策划由生产组织部门编制。一方面在准备过程中收集销售需求信息，另一方面增加库存数量，扩大生产规模。因此，每月的产量总是太大，担心影响销售，导致成品库存大量增加。为了解决突出问题造成生产和销售之间的不匹配,如过度的成品库存,不清楚原因和责任,并未能实施评估,公司基于内部组织结构的调整,调整后编译正确的订单生产和销售计划销售部门根据产品的原则是接近市场和生产是基于销售。向技术部调整新产品试产计划。调整后的订单生产营销策划的函数,由销售部门的计划更符合市场的实际需要,满足市场需求的同时,它也控制和降低成品库存,所以调整有重大的作用。

2.  

2. 贯彻“谁安排谁负责”的管理理念，对成品、在制品、备件、原材料等物料进行管理，明确“谁安排谁负责”的管理理念，并以此原则划分管理职责。以成品管理为例，需求管理由销售部门和技术部门管理和承担。生产单位负责管理，并承担管理责任。销售部门主管负责销售部门制定的订单产销计划导致成品库存滞缓。技术部主管负责技术部编制的新产品试产计划导致成品库存滞缓。如果生产的成品库存单位缓慢是由于过度规划仓储生产单位在实施计划的销售部门和技术部门,生产部门的管理人员和业务人员负责承担管理责任。这一调整，一下子改变了原有管理不善、无人负责的现象。

3.建立新的责任确定、库存责任划分和评估机制是一项十分敏感、复杂和重要的工作。加强评估和实施到位,公司根据实际情况,一个新的库存责任评估业务管理流程,在库存,即负债管理,特别是建立了由生产部门组织部门与专业团队管理机制相结合,和管理根据以下流程:物理生产组织部门的管理,负责评估期间,根据公司的财务部门提供库存数据和标准由公司系统,过量库存的相关单位和沉闷的分类数量的品种,数量,初步确定的责任,应当通知有关的结果。然后对争议部分进行总结，并上报公司专业工作组。专业工作小组由公司高管和业务专家,负责根据公司制定的标准体系,从最初的生产组织部门负责确定审计工作的结果,负责工作单元有争议的裁决的责任,由于公司战略考虑到历史遗留问题和相关问题发生在加工的过程中,并负责检验结果报告工作。考核结果经公司批准后，由公司经济责任制度评估组执行。