库存管理是生产、计划和控制的基础。通过对仓库、货舱等会计管理和仓库类型及文件的管理，及时反映各种物资的储存和流动情况，为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析，为管理层和决策者提供不同的统计分析信息，如库存资金占用、物料积压、短缺/积压、ABC分类等。通过对批号的跟踪，实现特殊批号的管理，保证质量的跟踪通过。

1. 从过程的角度，有必要了解库存管理应该做什么。

    

起点是什么?这是销售预测。这是为什么呢?因为有一个需求是你想要满足的，满足这个需求的时候你就有了一个新的需求，并且去到足够的情况下，那么根还是从销售预测来的。根据销售预测，今年、这个月或下个季度的产量可能是多少?我们需要做两个部分:一个是做一个标准的库存，另一个是用它来做一个生产计划。

2. 根据销售预测制定标准库存。

限制库存项目，库存数量。然后实施生产计划，组织生产。在生产过程中，生产计划要有物料需求清单。我想生产这批货，到底需要什么原料和辅料，需要什么工具和工具。应该有一份材料需求清单。把这张材料要求单拿去存贮，以便核对。你打算开发什么?看是否有调整，看标准库存是否有差异，调整后我们就可以开始生产了。

最后的生产结果如何?要做一个库存方差分析，你用了多少库存和你手头有多少库存是有差异的。然后，生产计划仍然必须与整个库存进行比较，从材料需求列表中减去您的库存，剩下的就是您的材料采购列表。拿出材料采购清单，差额就出来了。方差出来后的存货方差和标准存货是多少?我们向库存管理领导小组汇报，决定在他的企业中设立这样一个非常任组织，由于企业库存过大，由其负责高层管理。

3.库存物资领导小组对库存物资进行分类。

确定哪些类别是新的，哪些是积压的，并为每个部门分配减少库存的措施，并考虑到这一实施的效果。他们对物料库存的分类是这样的:如果账龄超过3个月，应在截止日期内交给marketing and materials center进行处理;如果账龄在1个月以上3个月以下，生产部门和物流中心会配合处理。如果账龄小于一个月，生产部将支持进一步压缩，压缩标准根据账龄进行分类。

压缩后的结果必须反馈给库存管理团队。压缩后的结果，库存会继续走低，这是新的标准线。