精益管理不是所有行业都适合，但能满足绝大多数行业，比如医院等。从一些国内外实施过精益化管理的医院实践来看，精益化管理有助于提高质量效率，降低成本，对医院人力资源短缺和提高员工及患者满意度方面，有着很好的效果。精益管理的根本理念与原则，操作与实践，对医院改革具有相容性。

精益管理在医院实施中的必要性

人们广泛将丰田汽车公司的精益管理工具用于各行业的管理中，包括航天航空，金融服务，制造业和医疗行业。2000年，Laursen等学者着文论述了怎样运用精益管理于服务制造业和医疗机构。近期美国学者马克·格雷班所着《精益医院》就是一部反映精益管理在医疗机构应用而得以成功的专着，该书充分说明了在医院实施精益管理的必要性。

精益管理在西方发达国家医院已成功实施，如加拿大圣保罗医院，在采用精益方法以前，该院解剖病理实验室出具病理报告时间一天内完成少于7%，两天仅有33%，不能满足临床需要，通过分析现行流程，实验室重新进行了布局，设置了标准化工作模式和日程，通过综合措施，平均周期由4天减为1天，在人员不变、工作时间不延长的情况下，一天内完成30%以上的报告，2天内完成60%的报告，员工及病人的满意度均大大提高。

2000年以后，国内一些医院开始了精益管理的尝试，如浙江台州医院从2001年开始实施精益化管理，通过六西格玛技术及群策群力方法对手术室进行改善，结果平均手术接台时间从改进前的42.2分钟，减少到34.6分钟。上海瑞金医院及南方医科大学附属南方医院也都分别尝试了精益化管理，收到了良好效果。

精益管理的精神实质

精益是一套工具、一种管理系统以及一种能够改变医院组织和管理方式的哲学。精益是一种方法学，能够通过减少过失和等待时间使得医院提高为患者提供医疗服务的质量；能够为员工和医生提供支持，消除障碍，使他们专心提供医疗服务。精益是一种系统，能够在较长时期里加强医院体制——降低成本和风险。精益还有益于消除各个孤立部门之间的隔阂，使得医院不同科室之间能够为患者的利益更好地协作。

精益思想就是以更少的东西——更少的人力、更少的设备、更短的时间、更小的空间——来做更多的事情，满足顾客的要求。就医院来说，提高质量并使返工次数减少，提高技术以缩短住院时间，医师多点执业以增加优质医疗服务的供应，降低病人非医疗支出等等，是最终目标。

精益文化以人的发展为核心，技术工具（生产什么）、管理工具（怎样管理）、哲学理念（信奉什么）三大模块均衡发展，由此有机组合形成精益文化。人的发展之所以成为精益文化的核心，就是医院上下要形成一个尊重员工、爱护员工、信任员工的氛围，因为管理者只有使员工满意，员工才可能使病人满意。

精益的管理哲学是拥有一个长期的目标，即追求长期的社会效益和经济效益的统一。我国医院的主体是以承担公益事业为主要任务的公立医院，拥有一个以社会效益为第一位的长期发展目标。不如此则不可以纠正当前医院过度趋利的现实。

   精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。那么企业如何做精益生产管理的？

    第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产；

    第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。

开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。

    第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网络。有了比较畅通的供应链与销售网络流通体系，才能形成真正的准时制生产（JIT）。

    第四、在生产计划与库存管理体系上，精益生产的一大特色是其生产计划与库存管理方法---准时制生产（JIT）。在“只能生产能够卖得出去的产品”的时代，JIT是一种有效利用各种资源，降低成本的生产准则，其含义是：在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最小的投入实现最大产出的目的。JIT是在消除一切浪费和无效劳动、生产系统最优化基础上缩短生产周期，加快资金周转和降低生产成本，实现零库存的主要方法。传统管理对在制品制造实行供足供饱的“推动式”管理（如MRPⅡ就是受主生产计划的“推动”，在需要的时间、地点制造需用的零部件，设有安全库存应付市场需求的波动）。而追求零库存的JIT是一种“拉动（Pull）式”管理。准时制生产首先制定年度、季度、月度生产计划并向最后一道工序以外的各工序出示每月大致的生产品种和数量，作为其安排生产的参考基准。而每日的准时制生产指令只下达到最后一个工序。也就是说，前道工序的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，后工序取走多少，前工序就生产多少，决不积压。这样，从最后一道工序层层向前工序领取零部件，直至原材料供应部门，把各个工序连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，形成“拉动式“管理。各工序间以“看板”作为信息传递的载体，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递制程中的取货指令和生产指令，现场操作人员依据“看板”进行作业。JIT在制造工序间实行“一个流”（产品在各个工序生产时每个工序只有一个半成品或成品在生产）管理，使在制品库存为零。总的来说，JIT以“拉动式”管理、“一个流”管理和作为JIT现场控制技术核心的“看板”管理的结合运用，实现生产制造环节的精益化管理。

    第五、在人力资源与组织管理方面，采用团队组织和团队工作方式（即计算机网络支持下的工作小组方式，可以是一个生产小组，也可以由整个车间、公司、甚至协作厂和用户在内组成不同层次的团队），通过建立“共荣”、“忠诚”的团队精神来调动各方的积极性和创造性，这是精益生产组织管理的重要特色。另一个组织管理特色体现在信息沟通及全员参与管理上。决策是自下而上进行的，即首先由最底层团队员工提出并讨论一致后报上一级管理部门。企业鼓励员工对企业所有工作提出合理化建议并给予奖励。领导者与员工之间建立的双向信息沟通渠道和全员参与民主管理是精益生产取得成功的重要因素。因此，培养高素质的员工队伍，构建信息沟通与共享的学习型组织是精益生产的动力。

    第六、在质量控制体系上，精益生产采用的是全面质量管理，由所有人员共同参与并贯穿于从设计到制造的全过程中。生产现场的“工作小组”一般运用QC小组形式进行自我质量检验与改善，取消昂贵的专用检验场所和修补加工区，既保证了质量又降低成本，使生产成为真正的“精益”。