企业在经营管理中，往往会遇到诸多管理混乱，库存积压或短缺等问题，因此能有效进行仓储管理在一个企业尤为重要。那么仓储管理中存在的问题，主要有哪些呢？小编来告诉你：

1、 仓库管理混乱，现有制度执行不到位

仓库目前没有配备专门的仓库管理员，是财务内勤徐非兼任仓管一职，目前现实情况是仓库管理混乱，账实不符，由此导致的直接后果就是公司资产的不确定以及成本核算的不准确，由此造成公司利润的不准确，影响公司具体制定税负率政策、所得税申报工作和全面预算工作。

2、 物资采购不够合理，采购计划管理准确性预见性不强

物资采购把关不严，物资采购应有一定前瞻性，且应符合公司具体生产情况，此次盘点发现很多物资公司生产中较少用到或者已经确定不会再用到，却积压在仓库里，造成很大的资金浪费，大概有以下三种情况：（1）采购完成后发现型号不对等原因用不了，但是又不能退货，造成浪费。（2）研发和生产过程中采购物资过多，或公司生产工艺改进，导致物资不可用造成浪费。（3）采购工作计划性不强。一些用量小的物资采购过多，导致库存量很大，短时间内难以用完，占用了公司资金。

3、物资储备不够合理

库存控制是企业物资管理核心之一, 目前公司在库存控制方面存在两种现象:一种是有的物资早已淘汰, 超储积压, 占用大量库存资金, 也为盘点、清理、对账等工作带来不便。另一种是因为仓库管理的混乱，不能准确掌握库存情况，有的材料库存短缺, 影响到企业的生产, 增加急用料, 使物流成本、采购成本上升。

4、缺乏退回物资处理机制

此次盘点发现仓库中有很多客户退回物资，且没有检验过性能好坏、能否再次使用，全部积压在仓库中，既无法入库，又不能处理，为物资再利用以及盘点、清理工作带来困难。

5、估价入账太多

估价入账是货到票未到时, 为正确反映材料消耗的一种记账方法; 但现在企业单位签订合同协议或新品种物资要归类编号, 影响发票单据的及时开具, 造成大量估价材料, 给仓库保管员和财务部门造成大量的重复劳动。

6、人员业务水平有待提高

目前大多数企业库房已引进库存管理软件, 但由于生产单位的材料员和一些保管员学历和业务水平较低, 缺乏专业的库房管理知识和计算机技能, 导致计划批料领料还不能正常进行。

呆滞物料，在任何一个仓库里都是不受欢迎的。如何降呆滞物料产生的几率，提高资产流动性呢？物联云仓资深仓管专家果老师有以下建议：

一、 建立健全整合型物流

对于一个集团企业，分散型物流虽然能更准确、有效的满足物料生产需求，做到物料计划与配送的及时性，但同时也存有不足。首先，物流体制很难统一。旗下子公司都是一个健全的生产链，各个公司都结合自身物料、生产以及计划体制规划该公司的物流体制；其次，人员浪费严重，且人员的专业性参差不齐；再则分散型物流减小了采购谈判力度，不便于优化供应链，给物流作业带来影响；同时，分散型物流还增加了物料种类，增加仓储，导致整个集团公司存货提高。

对于一个大型的生产型集团企业来说，整合型物流能有效的解决分散性物流以上之不足。更能有效的控制企业之存货和防止呆滞料的产生。

1. 整合型物流能提高物流的调达频度，相对分散性物流多批小量订购，起到减小企业资金积压，扼制呆滞料产生。

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2. 整合型物流能有效节制共通材料的存货和呆滞料的产生。供应商为平衡生产，减小成本，都有最小订购量（MOQ）。企业在物料预算及订购时往往考虑最小订购量（MOQ）以及最小包装量（MPQ）等因素，所以在订购与需求之间存在一定差异。如企业能通过整合型物流，对共通材料采取集中核算及订购时，可以有效的减小需求与订购之间的差异，防止共通性物料的呆滞料产生。另外，一些需求量较小的共通性物料，通过整合型物流也能小批量多批次订购，减小企业的存货资金及存货危险。

但是整合型物流较分散性物流迟缓，物流人员也更高。且对非共通性物料没有价量优势。

二、 推行ABC存量订购

ABC分析法简单的说法就是：重要的少數，不重要的多數。

企业为减少资金积压及缓解资金压力，首先要对企业所耗物料进行分析。对占用资金较大部分之物料及A类物料采取以下措施。

1. 多批次小批量订购；

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2.制定此类物料的安全存量；

3.制定该类物料的短中期需求计划；

4.建立健全VMI供应链，即供应商管理库存。在保障物料需求的前提下又能有效的将资金压力转嫁给供应商。但是，VMI方式往往有两大先决条件：首先，企业为供应商的主要客户体；其次，在价格上同一般供应比较相对较高。

5.寻求第三方物流参与方式。若企业大部分供应商都为就近供应商，则采取第三方物流能起到以下之作用：

（1）能确保物料之及时供应，做到物料之JIT运作；

（2）有效的保证了小批量、多批次订购，有利于降低企业存货减小不必要的资金积压；

（3）降低物料之运输费用及供应商包装物回收，从而降低物料采购单价，增加产品价格竞争力。

第三方物流操作模式

三、 严格管控物料预算和订购

在工作中我们每个人有每个人的角色和职能。作为物料预算员首要任务和责任就是确保物料能及时满足生产，不因为物料短缺造成生产断线。从而容易滋生多订购少责任风险事故。但作为物流主管关注的是物料与生产之间的平衡。检查物料预算员由于不熟练、怕担风险造成的多订、多买现象，从而有效的扼制存货的增加和呆滞料的产生。

四、 精准半成品及成品生产计划

现在很多企业很难平衡生产与销售之间的淡旺季及不准确性的需求平衡而多备料、多生产、多存货。在此，我很难评价是非。我所提及之精准生产计划，主要是指以下方面：

（1） 高素质计划人员应熟练掌握JIT生产模式，做到企业流程式生产。使半成品在各工序的停留时间降至最低，从而达到降低半成品库存周转时间即减小半成品存货成本。

（2） 严格控制生产部门的生产数量。加工组装型企业工序往往很多，第一工序和最后工序之间由于各工序不良的生产，往往在计划之外多生产部分以弥补不良满足整体订单需求。由于很难把握，所以往往出现整个订单完成后前工序多生产的部分零配件呆滞或企业成品呆滞。要解决这一问题，计划部门要立足于生产，服务于生产的同时监控生产。对生产部门要严格监控，不多生产。同时把握后工序不良，从新排定前工序生产计划。

五、 不良的及时处理

不良主要分为来料不良，物料事故不良，半成品不良及成品不良。

（1） 来料不良又可分为送捡前不良和良中不良品，而影响存货成本部分主要

为良中不良品。所以及时处理良中不良品有利于降低企业存货成本。

（2） 物料事故不良、半成品不良及成品不良，如能事故再生则后工序应立即

退回前工序进行返修，减小不良的库存时间。

六、 呆滞料及废料的处理（退货、代销、报废处理）

（1） 呆滞材料如包装、品质等都没有影响，物流部门应联络采购部门考虑是否可以退回供应商，以减少公司呆滞料之存货。同时也能缓解企业资金。

（2） 如遇他公司现正需求或将需要此批呆滞物料，那么企业可通过直接销售或请供应商代销的方式处理呆滞物料。

（3） 物流部门应每月整理、更新呆滞材料，在呆滞材料品质没有问题的情况下，可将呆滞材料清单配佈技术部门。寻求技术部门打样品的试用或新产品的材料选定，达到呆滞材料的处理。

（4） 降价变卖。

减少企业存货及呆滞料，是企业永恒的主题。也不单是物流部门所能解决的问题，还需要采购、技术、生产、销售等多部门的配合与协力。现就怎样降低存货防止呆废料的产生对其他部门需协力事项作简单阐述：

1. 生产方面：控制不良率和损耗；严格控制生产数量，不多生产；不良品的及时处理；推行JIT生产方式（看板管理）；

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2.采购方面：选择就近供应商-----降低调达周期；控制最小订购量（MOQ）、最小包装量（MPQ）；建立健全VMI供应链，并寻求第三方物流参与；

3.营销方面：建立健全客户订单体制，做好产品的中长期计划，并把握产品的生命周期。寻求与客户之间接洽合理范围内的产品吸纳，防止物料及成品的呆滞。当产品中途出现5M变更时，要立即通知仓储部门清查库存状况，并与客户研讨处理5M变更前物料及半成品。

4.技术部门：量产耗用量要定期更新，防止由于技术资料耗用过高而产生的不必要的存货和呆滞物料。

5.仓储部门：准确执行先入先出原则，防止呆废料的产生。