夏大慰教授说过，人生处处有博奕。在创作《存货内部控制研究》过程中，我说过，好多单位，仓库员都是工作能力最差、素质最低的人去的工作。可是我现在发现，其实未必。在工厂里常说的一句话，“你让仓管员去查看还有没有物料?该不该买?”。而仓管员为什么老说没有?结果越买越多。你会说这个仓管怎么这么傻啊，我把问题分析透了你会发现他不傻，聪明得很。

　　三种选择，第一种：看都不看就说有。第二种选择去看，然后有就说有，没有就说没有，包括看帐，也包括看实物。注意，很多企业账物不符率是很高的，所以看账也就等于没看，如果账物相符率高还差不多。第三种选择是看都没看，就说没有。

　　这三种选择，哪一种选择是最好的?难道是第二种选择，去看然后如实回报?对不起，答案错误!因为那是对企业最好的，对仓管员最好的是哪一种?是第三种选择，所以这是一个“聪明”的仓管员，非常“优秀”!从此以后，我们不要说员工素质低，他要是素质低，你就幸福了，他就是素质太高了。他总知道选一个对自己最有利的；问题就出在这里。

        第一种选择为什么不是最好的?因为看都不看，说有，万一没有就停产了，一停产他就要挨骂，那查出问题就不得了。
　　第二就是去看，然后说有或者没有，看多麻烦，仓库乱成那样子了，这个仓库放一点，那个仓库放一点，谁知道到底有没有。
　　第三个看都不看就说没有。那是最保险的，又不辛苦，然后又不出问题，车间绝对不会断料，有人说库存多了!老板哪会知道库存多了。
　　请大家一定要知道，每个人都在选对自己最有利的。那么，这是一场博弈，管理中你不搞博弈，客观中就存在博弈，你想让他努力干，他想自己省力；你想他出好成绩，他想出成绩当然好，但首先是自己不能太辛苦，他总是找一个对他最有利的。
　　我们首先是要靠制度约束，迫使他放弃，流程化的制度约束是一种。用博奕论的话说，给定我所给定的，仓管员的选择最优。我们改变仓管员的行为收益。什么叫改变行为收益，意思就是我们每个人选择一种行为都是看这种行为是否对自己有利，收益就是有利的意思。
　　在仓管员这三种行为中，第一种行为的收益是什么?第一种行为是选择看都不看就说有。他的行为会带来什么后果?收益也可以称为后果，这种行为的收益就是带来狠狠 的批评。他有很大的风险：万一没有物料，全厂都要骂他，老板会骂得他飞起来，他敢吗?所以，他的收益是灾难性的，这就是第一种行为收益——挨骂。
　　第二种行为的收益是什么昵?去看了以后说有或者没有。这个行为会有什么后果? 辛苦。这是行为的收益。搞了半天就是辛苦一阵，对他个人来讲就是辛苦。 第一种行为的收益是挨骂，第二种行为的收益是辛苦，第三种行为最合算，因为不用挨骂。买回来肯定不会断料，仓库物料多，老板搞不清楚有多少，所以不用挨骂。又不辛苦，所以是最合算的。它的行为收益是不挨骂，又不辛苦。这个行为收益如果我们用钱来衡量，对个人来讲价值是最高的。他就象是和自己做了一笔生意，最合算的生意，他赢了，赚了。
　　我们就是想个办法把这个收益改一改，让那个收益最大的行为，即看都不看就说没有的行为让它最不合算，让那个看后再说有或没有的最合算。怎么做呢，在第三种选择上加一个动作：检查、处罚。假如你说没有，我查出来有，就给予处罚。这样一来，我即便不是每一次都查，他最少担了一个风险——可能被罚。所以，又不辛苦，又不挨骂，加上受罚，就会变成一个不好的结果，如果罚得重，他立马就不合算。怎么不合算?就是加上一个处罚。
　　到现在为止，格局发生变化了。大家说，第三个选择现在还是不是最好的?不是!我想让第二种选择最合算，怎么办?改善仓库管理，让辛苦变成不辛苦就是合算了。
　　首先是搞好定置管理，把物料做好分类，同类的物料放到一起，即使查也很简单，不辛苦，所以做好定置管理。在企业里为什么要做很多基础工作呢?改变行为收益!我们知道仓管员不笨，脑袋会算账，我让他这样算合算，他就会做，就引导他了。第二，提高帐实相符率，数据准确地反映库存，仓管员不愿到仓库去看，翻个本子查总可以吧。提高帐实相符率，要有一系列动作。有以上两条以后，仓管就不辛苦了。帐实相符率高我就奖励他，定置管理做得好，仓库管理做得好，就奖励他。结果，最不合算的动作变成最合算的动作。
　　管理或许就这么简单，让不合算的变成合算的，让你想要的变得合算，让你不想要的变成不合算。这样一来，企业的选择和个人的选择就达成了高度的统一。但实际中我们有时把问题想得很复杂，管理起来有时缚手缚脚，不敢放手去管、或碍情面说他。
　　有人经常说，把个人利益和企业利益统一起来，怎么统一?改变行为收益，使对企业最有利的选择也是对个人最有利的，这样的管理应该是最好，但我们常常还达不到这个境界，对于了解人与人之间的博弈、利益以及整体绩效的环环设定方面，会有很大的帮助。

很多人把所谓“库存控制”理解为“仓储管理”，实际上这是个很大的曲解。 
    传统的狭义观点认为：库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐蚀、防变质控制、先进先出等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。我们认为，这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢?我认为：广义地讲，库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标(特别是现金流运作)，通过优化整个需求与供应链管理流程，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。 
　　从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节;从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢? 
一、狭义的理解
　　1、我们的企业不重视库存控制。特别是在效益比较好的时候，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看到的结果也往往是很简单：就是指责采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。这实在是太片面了。 
　　2、ERP的误导。很多人认为，企业上了ERP就可以降低多少多少库存了。似乎库存控制就靠ERP这个软件就可以搞定了!事实上，ERP只是一个工具，它只告诉你库存的相关数据。而真正的库存控制还是要靠人。靠需求与供应链部门的通力协作。 
二、广义理解
1、库存控制的根本目的
　　我们知道，所谓世界级制造企业的两个关键考核指标就是：客户满意度以及库存周转率。而这个库存周转率实际上就是库存控制的基本目的所在。 
2、库存控制的手段
　　库存周转率的提高，单单靠采购与仓库是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理(业务)，生产计划与控制(PMC)，物料计划与采购控制(采购)，库存计划(仓库)，以及成品、原材料的配送与发货的策略(管理层)，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。 
3、库存控制的组织结构与考核
　　既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。我们可以发现，我司原来是有一个采购部，采购部下面管仓库(但随ERP系统的成功切换，这个问题已有改善)。这是远远不能适应库存控制的要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应(生产、客户)。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们探讨的问题。

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