无论企业有多大，想要获得更多的利润，就得节约生产管理中的每一分钱，这就是实行低成本管理原则。在企业生产管理中，成本与利润是反比的关系，但如果你认为只顾利润不顾质量，那就打错特错了。

第一，成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。

因此，企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势，如果某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势，应当弃之不用，如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力，则应鼓励。

第二， 成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。

第三， 成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。

第四，成本管理不仅要重节约，也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出。例如，减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。

JIT生产方式是保持物质流与信息流在生产中的同步，这种方法就是要在物质需要的时候及时送到，以便减少库存，降低成本，提高工作效率。它主要的实现方法为：

1. 适时适量生产

2.  

依据JIT管理原理，一个企业中所有括动只有当需要进行的时候才开始，即只有在需要的时候，才按需要的品质和数量提供所需要的产品和服务。因此，JIT 生产策略就是，只在需要的时候（既不提前，也不推迟），按照客户需要的品质和数量，生产客户所需的产品。该种减少库存方法的关键在于搞好市场预测，其重点是分析研究和预测市场商品供需的发展趋势。要想准确预测，就必须重视市场的调查研究，重视资料的收集和研究工作，掌握充分的历史资料和现实情况，拥有的资料愈充分，分析就愈详细，愈深刻，预测的准确度就愈高。

2.分散转移库存

将产品 “即进半售”或 “超期即送”。“即进半售”——当产品入库后，除即进即售情况外，可以采取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半 “送”；“超期即送”——对于超过正常库龄的产品，可采取不付镦 “送”给用户先使用，即赊销的办法。尤其在 IT行业，其 目前的产品月降价速度接近 3% ，如果产品长时间放在库房 中而未能实现销售和回款，经过一段时间以后，其产品价格就会下降到大大低于原价值。这种连卖带 “送”的方法，可以使企业的产品立刻转移出去，从而实现零库存。无论库存产品是卖出去还是 “送”出去，理论上它都将保持原值，不会发生库存折损。

3.转移库存

转移库存就是利用本企业的优势将本企业库存分散的转移到供应链的上方或下方，由原材料供应商及销售商或终端用户来负担库存成本。该方法采用库存的向前放置和靠后放置，也就是说，尽量把成品库存储放在靠近用户的仓库配送中心，或放置在批发商或零售商处，而将原材料储放在生产厂家的仓库不保持成品库存。这样就有效的降低了本企业的库存成本，进而达到或逼近零库存。当然这种库存管理方法局限性较大，只适用于在供应链中处于决定地位，实力较强的大企业。

例如大型连锁超市可以通过 “先销售商品，再支付供应商贷款”的方式将库存转移到供应商处。而对于在供应链中不具备主导地位的企业而言，就必须通过准确的预测和优异的协同供应来降低本企业库存。需要指出的是，伴随着企业库存的降低，往往会导致其他方面支出的增加，甚至是企业效益的减少。例如，企业降低原材料的采购规模来降低库存，就会导致原材料采购成本的升高；在销售旺期，原材料库存过低甚至会影响企业生产。所以企业必须具备一个准确的预测系统以确定本企业的基于成本和效益最优化的最低安全库存，也就是把企业目标从实现零库存转变到逼近零库存。另外，建立完善的物流体系也是实现零库存的方法。一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响共库存量。如果配送时间长、效率低，那么配备一个较长周期的库存量是必然的；如果配送质量不高，中途物 品损坏率大，那么作为弥补的安全库存量也比正常状态下要大。

综上所述，想要要实现零库存是需要在企业中各个环节互相配合才行，目前的企业存在各种难题，零库存可能会不怎么现实，但接近零库存的现实追求只要努力还是可以能够到达的，即以零库存为理想的追求，不断的实现目标。