在仓储活动之前，对于仓储模式、仓储设施、储存空间、信息管理系统等进行决策及设计即为仓储规划。下面小编与大家分享一下实用的仓库规划流程：

一、信息的收集：

（1）：仓库本身相关的信息：库房的净高、库区内面积的大小，支撑柱子的数量，每一跨度的宽度，两跨之间的距离等；

（2）：作业所使用到的工具：是否用托盘，托盘的尺寸，是否用叉车或夹抱机，机器的长度，宽度，转弯半径是多少等；

（3）：使用平面仓，货架仓，还是立体仓；

（4）：出入库车辆的大小，出入库库门数量，站台数量，等；

（5）：货品的分类，各品类的包装尺寸大小，堆码的层数，是否严格先进先出，是否拆零出库等；

以上只是列举信息收集中的部分事项，可根据自身业务需求，收集更多的信息。

二、数据的处理和分析：

对于以上收集到的数据进行处理和分析，并对结果数据进行图表格式化，以直观的方呈现出来。

三、系统需求分析：

仓储业务做为一个整体，其中的每一个步骤都构成这一整体系统的一部分，合理的整合优化这些要素才能达到最终理想的状态。

如库存的优化离不开合理的库位规划，订单出库的及时率，空间的有效利用，及通道的合理布局等因素。

四、制订方案并对不同方案进行评估选择：

在所有分析结束后，通常会制订出2到3份选择的方案，并对方案进行优劣的分析，结合业务的未来发展趋势预测，最终评选出一套确定的规划方案。

五、方案的实施执行：

主要是对前期所做的分析结果，按照已制订好的方案以实物的形式落实到仓库中，如以下几个方面。

（1）：画库位线（注意墙距，柱距，人行通道，安全通道，货物通道，消防栓安全距离）

（2）：各种标识的粘贴，悬挂（库位分区标识，库位标识，警示语，操作规章，5S等）

（3）：货架的安装

（4）：其它辅助区域的划分画线（如叉车停放区，卫生工具区域，托盘区，废品区域等）

除了以上步骤之外，还应该注意软件系统的配置，包括扫描设施，监控设施等，从而打造一个完整实用的仓储库位空间。

对于库存管理的目的而言，大多数人的观点都是减少库存，而真的是这样吗？答案是否定的。

其实，库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过优化、平衡库存结构，最终达到库存降低、及时出货的目的。

很多人、很多企业，一提到“库存控制”就害怕，他们往往会说，“不控制库存还缺料呢，一控制了，那不是会缺的更利害？！”。他们怕生产线停产，怕出不去货，而且把物料短缺、生产线停产、出不去货归结为“库存控制的恶果”。其实，这恰恰是由于其库存控制不力而造成的！或者说他们的组织、他们的流程、他们的人，没有能力控制库存，至少可以说是没有控制好库存。

为什么这么说呢？

我们经常看到的现象就是，越是那些库存周转率低下（相对于同行业而言比较差）的企业，他们给客户的及时交货率越是低下！越是那些库存控制的好的企业，他们的客户服务水平越高！客户满意度越高！

首先，我们说，物料短缺绝对不是库存控制的目的。

只要稍微动动脑子，你就会明白，如果天天有物料短缺，你的生产线停产了，你的成品、半成品出不去货，你大量的其他物料无法组装，你的“整体库存”怎么会降低呢？当然这里大家首先要搞清楚，库存控制绝对不仅仅是控制原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制你自己手中的库存，你还要控制你客户的库存，你供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存，这就是所谓的TIM-total inventory management, 全面库存管理。库存控制是一个集成的概念，它是整个需求与供应链管理过程的一个过程，也是一个输出结果。狭隘地去分段考核、管理库存都是“只见树木，不见森林”，是没有意义的。

其次，我们要搞清楚，你为什么会有物料短缺？

物料短缺的原因有很多，但根本原因无非就是以下几个：

第一：供应商“突然de-commit”，交不了货 - 明天要生产了，今天晚上采购员说，不好意思，供应商断货了！ 这似乎是谁也没有办法的事情。但问题是，供应商为什么会突然断货呢？为什么我们不能早一点知道呢？是我们没有及时给供应商下预测、PO，还是我们跟供应商没有及时follow-跟踪这个订单？这是计划与采购流程本身的问题还是人的问题？！无数的经验与教训，告诉我们，这往往这是采购员、计划员对供应商、对供应商的交货管理不力而导致的！也就是说是由于你对“在途库存 –- on order”控制不力而导致的。

第二：客户订单“突然 upside”-上升而致物料短缺。这在很多企业往往是个很好的借口。客户的订单谁也预测不准啊，这又有什么办法呢？！天王老子也搞不定呢！这种事情往往是可以理解，但不可以接受！为什么说“可以理解”呢？道理很简单，谁也搞不定市场嘛！预测永远是错误的嘛！但为什么又说“不可以接受”呢？道理也是很简单，那企业养着你这一大帮供应链管理人员在干嘛呢？！我们说，需求与供应链管理，或者叫集成供应链管理，讲的道理就是供应链管理之所以存在(why are we existing？)，就是为了尽可能地满足不断变化的需求嘛！没有需求的变动，还要供应链管理做什么？！当然，尽管没有人，也不可能绝对保证100%地完全满足客户所有的需求，但你总得差不多吧？订单稍有风吹草动，你就说，老板，满足不了啊，订单又长了！那我要你在这里干嘛？！我可以理解的是你“能力”（供应链管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你为什么在这里还要吃这碗饭呢？！当然，这里讲的不仅仅是个人能力，或者说主要的是指你这个企业的供应链管理组织的、流程的能力。譬如说从“需求管理”角度讲，你是怎么分析客户的需求的，你是怎么管理产品生命周期的（PLM），你是怎么设置你的MPS（主生产计划）的；从生产、物料计划的角度讲，你的成品、半成品、原材料的库存策略又是怎么设置、怎么执行的？从采购角度讲，你跟供应商达成的交货灵活度是什么？ 你对供应商的库存是怎么管理的？等等，等等。库存控制，天地广阔，大有可为，那您都做了些什么呢？所以，订单“突然上升”，并不能成为物料短缺的根本原因，或者至少不能让“订单突然上升”成为你缺料的一个借口。相反，订单突然上升向来是供应链管理的一个 “good problem”，一个好“问题”！ 因为这样一是可以提高公司的产值，帮助你消耗老库存，减轻库存压力，提高库存周转率，二是可以检验你库存控制的策略、水平，三是可以提高你的团队、包括你的供应商的管理团队的反应能力，何乐而不为呢？！如果你能够积极地、正面地区看待这些问题，积极地去应对这种波动，那么你就会发现，供应链管理与库存控制其实是一件其乐无穷的好事情！

第三个原因则往往是你的系统里面有这个料的库存，而实际上实物库存为零。这个就不多说了，很明显是你的库存数据出了问题，要不就是收发货出了问题，要不就是back flush（MRP倒冲），要不就是ECO（设计变更）执行出了问题等等，总之是你自己的问题 –库存控制的基本功不扎实，缺料也就成了自然而然的事情了。

因此，库存管理仅仅去减少库存的结果是库存有可能减少了，生产却是断线了。库存管理的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过设计、平衡库存结构，最终达到库存优化、及时出货的目的，推动仓储的健康发展。